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· PDF GRATUITO · 10 ERRORI CHE COSTANO PIÙ DI QUANTO SEMBRINO

Il problema che vedi
NON È SEMPRE QUELLO CHE HAI
Le vendite calano. Il margine si assottiglia.
Ma il punto in cui il problema appare non è quello in cui è nato.

Dieci errori che quasi nessuna azienda vede dall'interno.
Non perché siano nascosti - perché sembrano normali.

Per ognuno: la frase che si sente dire in azienda, cosa sta succedendo davvero sotto quella frase, e la domanda che rimette il problema al posto in cui è nato.

Perché Casa della Luna non è l’ennesima lettura che fai una volta e poi dimentichi:

  • Non è una checklist da spuntare.

    Sono dieci punti in cui il valore si interrompe senza che nessuno se ne accorga subito.

  • Nessuno di questi errori sembra un errore.

    Quando viene commesso ha una logica, e qualcuno l'ha sostenuto con buone ragioni.

  • Non trovi soluzioni preconfezionate.

    Trovi le domande che rendono il problema di nuovo visibile.

  • Viene da trent'anni dentro le aziende.

    Direzione commerciale e marketing, non teoria da manuale.

Scaricalo. Poi dimmi quanti ne hai riconosciuti.

30+ anni tra commerciale, marketing e direzione · lanci, rilanci e start-up · 6 settori attraversati: beverage, alimentare, farmaceutico, cosmesi, legale e fiscale, intelligenza artificiale · 20 premi internazionali di marketing e packaging · 9 libri pubblicati, tradotti fino a 4 lingue

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Un estratto

Dieci punti in cui il valore
si interrompe. E nessuno
se ne accorge subito.

Nessuno di questi errori sembra un errore nel momento in cui viene commesso. È esattamente per questo che diventano costosi. Questo è il settimo.

Errore nascosto 07

Il cambiamento affidato
a chi deve smentire se stesso.

La frase

"Proviamo, è una cosa che vuole la proprietà."

Cosa sta succedendo davvero

Una strategia può essere corretta e fallire lo stesso, perché viene affidata a una persona che perderebbe potere, controllo o credibilità se funzionasse. Formalmente aderisce. Poi, nella traduzione alla struttura, la direzione diventa un capriccio del vertice e il team riceve un verdetto prima ancora di avere una prova.

Non è cattiva fede. Potere, ruolo e storia professionale sono variabili del sistema, non rumore psicologico. Vanno messe in conto quando si decide chi dovrà far accadere le cose.

La domanda

Se questo cambiamento funzionasse davvero, chi avrebbe più da perdere che da guadagnare?

Gli altri nove
01

Il fatturato usato come prova di salute

Che cos'altro è diventato vero come conseguenza di quel +15%?

02

Una dipendenza ben fatturata scambiata per un mercato

Se domani riducesse gli ordini del 50%, quale parte dell'azienda smetterebbe di reggere per prima?

03

Un canale valutato solo per quello che vende

Quanto fatturato abbiamo generato, e quanto valore abbiamo consumato per generarlo?

04

Incentivi che premiano l'opposto di ciò che si chiede

Cosa guadagna concretamente, oggi, chi difende il prezzo invece di concederlo?

05

Comprare traffico prima di sapere dove si rompe il percorso

Dove si rompe esattamente il percorso del cliente?

06

La giustificazione che arriva prima della domanda

Da quanto tempo sappiamo che il problema esiste, e cosa ci ha impedito di affrontarlo?

08

Il test ridotto fino a non poter dimostrare nulla

Questo test può davvero produrre un risultato diverso, o è costruito per non disturbare nulla?

09

Difendere la decisione invece di correggerla

Quanto ci costa mantenere questa decisione per altri 30, 60 e 90 giorni?

10

Il rinvio scambiato per assenza di decisione

Quanto tempo spendiamo a spegnere gli effetti di problemi che continuiamo a rimandare di capire?

Il punto in cui un problema diventa visibile non è sempre quello in cui è nato. Nel PDF ogni errore è sviluppato per intero: la frase, cosa sta succedendo davvero, e la domanda che rimette il problema al posto giusto.

Alberto Mossotto

Trent'anni dentro i sistemi, non accanto.

Ho iniziato nel 1993 in Rémy Cointreau Italia, nel trade marketing dei distillati. Ho fatto tutta la salita, un gradino per volta: promoter, key account, area manager, national account, direttore vendite, direttore commerciale, direttore marketing. Nessun piano l'ho saltato, e ognuno me l'ha fatto vedere da dentro.

Ho partecipato al lancio di Budweiser con Birra Peroni e a quello di Red Bull in Italia, quando il mercato degli energy drink non esisteva: sulla mia area la base distributiva è arrivata al 90% e poi al 100% del totale bar a Nielsen. Poi Novartis Consumer Health per la GDO su cinque regioni. Da lì la direzione commerciale e marketing in Venchi, Majani 1796, Galup e Gelati Pepino 1884: reti di vendita fino a 106 venditori, normal trade, GDO, export, retail, e-commerce. Venti premi internazionali di marketing e packaging tra il 2004 e il 2022.

Dal 2007 consulenza strategica con Synergy 7.0, e qui il perimetro si è allargato molto oltre il food: Group Marketing Director di Luxis Group per i marchi di cosmesi Ishi, Herbaria e Acadermic; marketing strategico per And Partners, studio legale e tributario tra Roma e Milano, e per Parola Angelini a Milano; Fractional CMO del gruppo CE.S.IN, dove il tema è l'intelligenza artificiale. Aziende diversissime, con la stessa domanda sotto: dove si sta interrompendo il valore, e perché nessuno se ne accorge.

Ho lavorato molto anche con le start-up, e lì ho visto i sistemi completi. Non un reparto per volta: prodotto, processo, prezzo, logistica, persone, cassa, tutto insieme e tutto collegato. Quando un'azienda è piccola, le conseguenze di una decisione si vedono in settimane invece che in anni. È lì che ho imparato a leggerle prima che diventino costo.

Sono stato docente di marketing strategico al Master Mario Soldati, al MaSRA della Cattedra UNESCO dell'Università di Torino e al Master in Marketing e Comunicazione Legale di LegalCommunity. Nove libri pubblicati, tradotti fino a quattro lingue.

Nel tempo mi sono accorto che molti dei problemi più costosi non erano invisibili: erano visibili a tutti, ma venivano osservati separatamente. Marketing vedeva marketing. Vendite vedeva vendite. Produzione vedeva produzione. Il vertice riceveva una sintesi.

Io ho iniziato a guardare soprattutto ciò che succedeva tra una funzione e l'altra. La DSS nasce da questo modo di osservare.

Il percorso completo è verificabile su LinkedIn →

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